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有期限的專案其實是一件好事

 

“六個月後新的網站要完成,怎麼可能!”

 

你剛剛開完會出來,上面管理高層告之你,本公司的新網站要在六個月内完成,必須要用最新的科技來開發最好的網站,你還來不及反應或者問問題,會議己經結束了。你的上司看著你,眼神似乎在説:大家都在等。

你可能有以下幾個反應:

  1. 還有六個月,不急不急。
  2. 找出履歷表,開始想我到底做了那些專案,那些要加或者修改的,獵人頭的電話和email找出來。
  3. 打開Microsoft Project,關上辦公室的門,開始”計劃”。
  4. 聽説有個東西叫敏捷或Scrum的,好多人在談論這個,上次一位叫Andrew的寫了一篇叫”有期限的專案其實是一件好事”,似乎很有趣的樣子,待我來問一下谷歌大神。

如果你是PMP或者做過許多專案,相信你聽過Triple Constraint (或者 Iron Triangle),不是Iron Chef也不是Love Triangle。什麼是 Triple Constraint 呢?基本上,一個專案包含三個最主要的範圍(或限制):

  • Schedule (時間或期限):我有多長的時間,3個星期,2個月,6個月,一年,二年(如果真的是二年,其實是很危險的)。
  • Cost (成本): 包含人員和費用,(關於一個Scrum團隊到底應該有多少人,這個問題可以下次再談,到底人多好辦事還是小而敏捷呢?Hint: 多等於多,多並不等於好)。
  • Scope (範圍): 我們到底要完成那些事情。

傳統的瀑布式專案管理會在一開始就設法將這三者固定,問題就從這裏開始。如果所有事情都按照計劃進行,那麼大概没什麼問題,不過真實的情況一定不是如此。你的軟體工程師可能兩個星期後換工作了,原本以為要兩天的工作因為發現没有原本想的因難,所以現在要三天或更久 🙂 最可怕的惡夢就是花了二個月做出來的東西,得到的回答是:這根本不是我要的。

“Fast, Good, and Cheap, You can only have two”。又要馬兒跑,又要馬兒好,又要馬兒不吃草。Scrum與瀑布式專案管理的差別之一在於Scrum的時間是固定的,團隊人員也固定,要做的事是由大家來討論的。

一個Scrum隊長 (Scrum Master),一個產品員負責人 (Product Owner),加上開發團隊 (Development Team),決定兩個星期,三個星期,或者四個星期的短程衝刺 (短衝) (Sprint)。看一下要做那些事情,開個會 (叫做”短衝計劃會議” – Sprint Planning)討論細節怎麼做,再來每天15分鐘每日Scrum滙報 (Daily Scrum),每個人回答三個問題,大家一起完成一些事情,三個星期後展示結果 (叫做”短衝展示會議” – Sprint Review),然後回顧檢討 (叫做”短衝回顧檢討會議” – Sprint Retrospective),再繼續看要做什麼,開短衝計劃會議,一直到產品完成。

很簡單的重複流程,更好的品質,開發出來的東西是使用者最需要的。還有很多其他好處, 聽起來似乎 too good to be true (and it is probably not true :-)當然, Scrum絕對不是silver bullet, 它需要很多細節, 嘗試, 與Kaizen(改善)。

最後,通常Scrum團隊人員數目多少不會差太大,期限也有了(有期限的專案其實是一件好事),那麼剩下的就是大家一起決定要做什麼。
這樣的敏捷管理也許可以改變一些事情,至少大家可以準時下班。

 

下班了,下次聊。

 

後記:如果您選的是:
第一個反應:Parkinson’s law 帕金森法則,或者學生症候群。
第二個反應:履歷表應該是living document,隨時更新。
第三個反應:Waterfall瀑布式專案管理。
第四個反應:敏捷管理。

Scrum這個字真的不應該翻成敏捷,下次再聊這個。

 

原文刊登在國際專案管理學會台灣分會(PMI-TW) http://www.pmi.org.tw/Dynamic/detail?Code=knowledge&page=283
Andrew Lin 安竹林
國際專案管理師(PMP),與敏捷專案管理師(CSM & PMI-ACP)。
經歷: 曾在美國上市公司,中小企業,與非營利性組織,擔任科技專案經理與產品經理。
領導多種科技專案長達十年以上經驗,對於專案管理與組織團隊經營有深刻研究瞭解與實際經驗,近年來專注於敏捷式的管理運用在軟體開發團隊以及企業領導。

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